VSCO-gründeren om tabbene før vendepunktet: – Det stoppet opp, og jeg var flaskehalsen 

Bilderedigeringsappen VSCO nådde nylig to millioner betalende brukere, men det var først når gründeren skalerte seg selv, at selskapet fulgte etter. 

Joel Flory skummet resultatet. Så løp han hjem, inntok baderomsgulvet og formet kroppen som en ball. En smertefull opplevelse, forteller han nå.

– Jeg hadde fått en miks av både gode og dårlige tilbakemeldinger, men du henger deg jo opp i det negative, forteller VSCO-gründeren.

Han prater til et hundretalls under Slush, har akkurat funnet tilbake til de første få sekundene han sto ansikt til ansikt med den nakne sannhet om seg selv.

For det er vel ikke noe galt med meg, hadde han først tenkt, men noe motvillig gått med på kollegaens oppfordring til å ta en «360-review» likevel.

Flory ble titulert CEO på papiret, men det betydde liksom ingenting. Visjon, produkt og support. «Han får bare ting gjort», burde det ha stått. Også i helgene dro familien på utflukt til kontoret for å skrubbe gulv. Alt for å spare noen kroner.

Så enkelt. Så ødeleggende.

– For plutselig kommer du til et punkt hvor bedriften din ikke skalerer lenger. Det stopper opp. Og du viser deg å være selve flaskehalsen, sier Flory.

70 millioner dollar

Amerikaneren var en bryllupsfotograf før han ble gründer av nå syv år gamle VSCO, en bilderedigeringsapp tuftet på tilsvarende lidenskap. Overfor Shifter innrømmer han en liten lengsel tilbake til å fange lykkelige øyeblikk på fulltid.

– Jeg savner menneskene. Du får jo ta del i deres aller beste dag. Men jeg savner verken arbeidet før eller etter, sier han.

VSCO ble i høst omtalt som et rakettskip med sine 130 ansatte og nå to millioner betalende brukere. Tidligere i år ansatte selskapet Tesa Aragones, tidligere merkevare-direktør i Nike, samt Allison Swope, tidligere produktdirektør i Facebook.

Bilderedigeringsappen har også hentet i overkant av 70 millioner dollar over to emisjoner, sist i 2015. Men veien mot å bli en «cash flow positive-rocket», startet i overnevnte og avgjørende fosterstilling.

– Jeg ble tvunget til å ta et valg. Jeg kunne ha blitt sint og forsøkt å forsvare meg selv. Men jeg valgte å ta øyeblikket, se på det som en mulighet, sier Flory.

Tre fokusområder

Med noe veiledning fra en personlig coach, ble første prioritet å finne fokus - følgende resultert i å ta vare på seg selv, familien og i siste rekke: VSCO.

– That's it. Hvis oppgaven ikke er å finne blant disse tre, sier jeg nei, forteller Flory.

I sin tur plukket gründeren sine fire fokusområder i VSCO. Han ønsker å være forsiktig med å liste egne prioriteringer «da hver enkelt må finne sin vei», men gjør det likevel: å bygge teamet, å vokse teamet, å minne om selskapets visjon - og sist, som nå: fortelle historien om hvordan og hvorfor.

– Hvis oppgaven ikke inkluderer en av disse fire punktene, sier jeg enten nei eller så delegerer jeg dem videre, sier han - og kaller sistnevnte valg «den største mulighet en CEO har».

Ledelsen i VSCO har nemlig et mantra, ifølge gründeren: Elevate to lead.

– Du må gi rom for at hver enkelt ansatt kan skalere seg selv og sin egen karriere. Først da skjer det ting i selskapet. Du må la de ansatte få et eierskap til sin del av bedriften. Og som CEO må du stille spørsmål, ikke gi svar, sier Flory - uten å legge skjul på hvor vanskelig det kan være:

– Det er ikke lett å gi bort ansvar for «babyen sin». Men skal vil du se selskapet ditt vokse, må de ansatte få rom til å vokse først.

Bedre far og ektemann

Han justerer fokusområdene hvert år, søker kontinuerlig feedback fra teamet: hva gikk bra, og hva kan jeg gjøre bedre, spør han og ber om ærlige svar.

– Vår største konkurrent er å miste fokus. Det er problemet til mange startups i dag. De har en god idé, men mangler fokus på hvem de skal nå og hvordan, sier han.

– Hadde du nådd dette vendepunktet hvis du ikke hadde blitt gründer?  

– Nei. Jeg tror ikke det, svarer Joel Flory - og tenker seg om.

– Å være gründer innebærer en del press, og det tvinger deg til enten å vokse eller å gi opp. Og fordi jeg havnet i en situasjon der jeg ble nødt til å finne mine primærfokus for at selskapet skulle lykkes, har jeg også blitt en bedre far og en bedre ektemann. Det setter jeg pris på i dag, selv om det innebærer å si nei til en rekke «dad's night out», sier Flory - før han igjen minner om hvorfor:

– Det ville verken vært en investering i meg selv, familien eller selskapet mitt. Og da må jeg si nei, sier han til Shifter.