Schibsted-sjef, Kristin Skogen Lund. Foto: Lucas Weldeghebriel

Schibsted-sjef Kristin Skogen Lund om retning, strategi og hvordan hun ser på Schibsted som en pyramide

Lucas Weldeghebriel Journalist og gründer i Shifter

Publisert fredag 22. mars 2019 - 07:20

Det var ikke så veldig annerledes å komme tilbake til Schibsted etter ni år ute. Men en endringstrøtt organisasjon trengte tydelighet fra første stund.

--Å komme tilbake til Schibsted kan sammenlignes med en gammel venn man ikke har sett på lenge, men som fortsatt er den samme personen. Mange nye ansikter, men det er fortsatt den samme organismen, sier Kristin Skogen Lund, toppsjef i Schibsted, til Shifter.

Hun forteller at hun trodde de ni årene som hadde gått siden sist hun jobbet der ville gjøre at den erfaringen hun hadde mediebedriften var helt irrelevant.

--Selvfølgelig har det skjedd mye, og selskapet er mer profesjonelt enn da jeg forlot det, men erfaringen min er ikke helt irrelevant, fordi jeg forstår meg på kulturen, jeg forstår produktene og forretningsmodellene. Det gjør det enklere, sier Skogen Lund.

-- Hvordan «onboarder» man seg selv som toppsjef i et selskap?

-- Jeg hadde heldigvis litt ledig tid før jeg begynte i jobben. Da reiste jeg rundt og snakket med til sammen 50 nøkkelpersoner, en-til-en, i en halvtime hver. Da lærer du mye om hvordan ståa er. Da faller en del ting på plass.

-- Hvordan så det ut?

--En organisasjon med stort potensial, men med en endringstrøtthet. Det var et poeng å sette en ny retning og ledelse tidlig, men ikke snu opp ned på alt. Det var viktig å ta utgangspunkt i mest mulig som var her. Man får et innblikk i hvilke personer man burde satse på, hvem som burde bli ledere og ikke. Du får en føling med persongalleriet som er nyttig, og et godt innblikk i hva folk er opptatt av, sier hun.

-- Var det noe som gikk igjen?

--Et behov for å raskt skape en tydelig struktur og grunnriss av strategi og vei videre. Schibsted har vært gjennom mange endringer, og er midt i en endring ved å spinne ut Adevinta (internasjonale markedsplasser). Å skape mest mulig tydelighet, slik at du unngår usikkerheten, det skjønte jeg var viktig, og det tror jeg vi har klart, så det går ganske bra, egentlig, sier hun.

-- Hva var den tydeligheten?

--Jeg brukte bare en uke før jeg presenterte en ny konsernledelse og en grunnleggende ny måte å tenke hva Schibsted skal være fremover på. Det samme presenterte jeg på et allmøte for de ansatte 19. desember, kun to og en halv uke etter at startet.

Skogen Lund forteller at hun presenterte en pyramide med tre lag.

--I midten har vi alle de ulike forretningene våre som vi ønsker å vokse og gjøre så sterke som mulig. De leverer verdi til kunder og brukere på ulik måte, men de deler et felles formål, toppen av pyramiden, som handler om at vi ønsker å stå for troverdig informasjonsformidling og «Empower people in their daily lives», som vi kaller det på engelsk, sier Skogen Lund.

Hun forklarer videre at det nederste laget er Schibsted.

--Jeg vil at Schibsted som konsern skal være noe som man ikke tenker skal være en eier, som står over dem, men at det skal være grunnlaget og plattformen som alle disse ulike virksomhetene våre står på og som gjør dem sterkere. Der deler vi det som er viktig å dele, der kan vi også ha spesialisering som ikke hvert selskap selv kan ha, og det føler jeg har resonert bra, sier Skogen Lund.

--De som sitter i forretningslaget, skal fokusere på å vokse det. Min jobb består i å fjerne hindre som gjør at de lykkes.

-- Gjennom omorganiseringene har mye makt og ansvar blitt flyttet fra de enkelte merkevarene til Schibsted. Skal du snu dette?

--Jeg håper jeg klarer å finne en klok balanse

Toppsjefen mener Schibsted har fordelen av å være store og mangfoldige, slik at det kan skapes synergier mellom selskapene.

--Vi kan tilby kundene bedre produkter fordi vi kan sende trafikk og data på tvers i vårt system, sier Skogen Lund.

Dette intervjuet er basert på en lengre podkast-samtale, som er en del av en serie kalt «Topplederne».

I episoden får du høre om: