«Mr. Sbanken» i første intervju på to år: Vil fortsette å være litt rebell

Skal man beskrive Sbankens utvikling fra nystartet frekk utfordrerbank i begynnelsen av et nytt millennium til posisjonen som Norges best likte bank blant kundene, før den så ble til et bankkonsept i DNB , er det ingen vei utenom Øyvind Thomassen.

Det var han som etter gjentatte forespørsler på slutten av 90-tallet klarte å overbevise ledelsen i svenske Skandiabanken om at det kunne være en lur ide å etablere en norsk versjon av den da ganske så nystartede svenske internettbanken.

I 1998 ga de svenske eierne grønt lys. I juni 1999 kom bankkonsesjonen på plass, og i april 2000 slo Norges første internettbank opp portene på nett.

Suksessen var umiddelbar. I løpet av det første halvannet året gikk banken fra 0 til 137.000 kunder. Noe som Thomassen den dag i dag omtaler som en av de største oppturene i sin lange Sbanken-karriere.

Første intervju på to år

Men før vi går dypere inn på historien må vi begynne med nåtiden. Helt siden våren 2021, da det ble kjent at DNB ønsket å kjøpe Sbanken, har Øyvind Thomassen holdt en lav profil.

Da Shifter møter ham over en kaffe i Bjørvika, på en av de betydelig mer frekvente Oslo-turene som har oppstått etter fusjonen, er det faktisk første gang på drøyt to år at han stiller til et personlig intervju.

Her forteller han om sjokket da han fikk vite at DNB hadde lagt inn bud på banken, om den stort sett positive fusjonsprosessen, hvorfor mobiltelefonen er overlegent best som betalingsmiddel - og hva han fortsatt drømmer om å få til før han kan si seg ferdig med et langt liv innen bank.

Divisjonsdirigent

– Nå har det gått drøyt en måned siden fusjonen formelt var i boks. Hvordan er det å ikke lenger være bankdirektør, men konseptsjef?

– Det er helt supert det, humrer Thomassen, og fortsetter:

– Men jeg er ikke konseptsjef. Jeg er ikke så veldig glad i sånne titler, så jeg spurte om vi kunne finne på noe annet. Det endte med at vi ble enige om «divisjonsdirigent».

– Det høres ikke helt ut som den typiske tittelen for en leder i DNB?

– Nei, men forkorter du det blir det div. dir. Det høres ut som en leder, så ingen kan ta meg på det. Litt rebell må vi få lov til å være.

– Er det mulig å være like rebelsk som tidligere når virksomheten nå skal omtales som «Sbanken – et konsept fra DNB»?

– Grunntanken er jo at vi skal forsøke være det samme for kundene som det vi var før oppkjøpet. Kommer vi til å klare det? Nei, ikke på alle områder. Men det handler like mye om at verden ikke står stille og at vi hele tiden må fornye oss, som at DNB er blitt eiere.

– Den siste nyheten om at Sbanken-kundene mister tilgangen til Apple Pay i august, må jo gjøre det nesten umulig å overbevise kundene om at dere er det samme som før oppkjøpet?

– Absolutt. Det å bli en del av noe større, fører til at det er flere hensyn å ta. Vi må fokusere på det vi kan gjøre noe med, og så følger det noen premisser som vi bare må leve med.

– Det er fordeler og ulemper med alt. Livet som børsnotert, selvstendig selskap med et PE-selskap som største eier, kunne også være tøft. Når ting går bra, så er alt bra. Når det går mindre bra, så er det veldig tøft.

– Veldig mange ting som var utfordrende med å være børsnotert og liten, kan vi nå egentlig bare glemme. Det håndteres jo av «mamma». Så kan vi fokusere enda mer på å være gode på å levere ut til kundene.

Gir ikke opp Apple Pay

Apropos dette med å fortsatt være litt rebell. Da Shifter spør om Thomassen foretrekker kort eller mobil som betalingsmiddel, viser det seg at divisjonsdirigenten har et litt rebelsk forhold til den siste månedens mest betente Sbanken-spørsmål.

– Jeg hater plastkort. Jeg bruker kun mobilen. Der har jeg legitimasjon gjennom førerkortet. Det fungerer stort sett overalt, selv om det egentlig ikke er godkjent som legitimasjon. Og så bruker jeg selvfølgelig Apple Pay.

– Så sjefen gir ikke slipp på Apple Pay selv om Sbankens kunder ikke får fortsette å bruke det.

- Jeg har lagt inn et annet kort på mobilen som fungerer i Apple Pay, men når jeg bruker det er det selvfølgelig mitt Sbanken-kort som ligger bak. Det blir i prinsippet som før. Enkelhet i betalingsøyeblikket er ekstremt viktig, og enklere enn dette blir det ikke.

Fikk sjokk av DNB-bud

– Ble du overrasket da DNB la inn bud på Sbanken?

– Når du er børsnotert og har et PE-selskap som største eier, så vet du at du alltid er til salgs. Jeg husker fortsatt da vår styreleder ringte og fortalte at vi har fått et bud. Fra hvem, spurte jeg. DNB, svarte han.

– Jeg fikk sjokk. Den var jeg virkelig ikke forberedt på.

Det ble ikke bedre av at DNBs daværende finansdirektør Ottar Ertzeid avfeide at merkevaren Sbanken skulle videreføres kort tid etter at budet var blitt offentlig kjent. På en telefonkonferanse for investorer og analytikere fikk han spørsmål om DNB kunne tenke seg en Bulder-løsning.

«Vi følger en annen strategi med ett merkenavn, og vår intensjon er å fortsette å gjøre det», var det kontante svaret fra Ertzeid.

Det var et svar som gjorde Thomassen veldig urolig. Men noen samtaler med både Ertzeid og Kjerstin Braathen løste opp i floken, og merkevaren fikk bestå.

Roser de nye eierne

– Det har vært en god del støy i media rundt emisjonen, men det har kommet påfallende lite informasjon innenfra under fusjonsprosessen. Har dere vært usedvanlig flinke til å holde kjeft eller har det vært en fusjon uten store konflikter?

– Kjerstin og Ingjerd, som jeg jobber mye med, (Braathen og personmarkedssjef Blekeli Spiten Reds. Anm.) har vært utrolig flinke til å lytte og prøve å finne ut hvordan vi skulle kunne skape mest mulig verdi. De skjønte at Sbanken hadde mer å by på enn bare et tradisjonelt kjøp med portefølje og finansielle effekter.

– Særlig det at vi har vi bygget en veldig kundedrevet kultur og den vennlig-rebell-verdien vi har.

– Jeg har opplevd at vi gjennom hele prosessen har fått muligheten til å ta mer plass enn hva størrelsen vår egentlig tilsier, og at de også har sett til at vår lille organisasjon ikke har druknet i den store.

Har muskler – får laboratorium

Det gjør at Thomassen også er ganske så optimistisk når han ser fremover og hva som kan komme ut av å slå sammen det mest kjente bankmerkevaren med den best likte.

– Gitt at vi får muligheten til å være den samme Sbanken ut mot kundene og ut i markedet, At vi får fortsette å være en vennlig rebell. Da er det ikke mange eiere som egentlig passer oss bedre enn DNB.

- Når DNB først bestemmer seg, er de ganske gode på å innovere, som med Vipps. Vi er flinke på mer sånne små kundedrevne innovasjoner. Om vi tar det alle snakker om nå, kunstig intelligens. DNB har både muskler og ressurser til å virkelig forske på det, så kan vi være et lite laboratorium som tester ut ting sammen med kundene.

Tilbake til starten

Om vi så spoler tilbake båndet litt til slutten av 90-tallet og hvordan banken ble til. Øyvind Thomassen jobbet i forsikringsselskapet Vesta som primært jobbet med skadeforsikring. Vesta var eid av svenske Skandia, som først og fremst drev med sparing og pensjon og som noen år tidligere hadde startet Skandiabanken. Først som telefonbank og så som internettbank.

Thomassen ble drivende i forsøkene på å få tatt den til Norge, men det krevdes tre forsøk før daværende sjefen i Skandiabanken, Göran Lenkel sa ja, med kravet om Thomassen i så fall måtte gjøre jobben med den norske etableringen.

– Vi hadde nok litt ulike mål med prosjektet. Jeg ville bygge en internettbank som tilførte det norske bankmarkedet noe nytt. Skandia-ledelsen så nok for seg å bygge en bankmodell som så kunne eksporteres til de 24-25 land de hadde virksomhet i.

I utgangspunktet var tanken å mer eller mindre kjøre copy-paste på det svenske konseptet. Men både teknologiske løsninger og strategi endte opp skille seg ut betydelig mer.

– Så allerede i starten var Skandiabanken i Norge på en måte mer norsk enn svensk?

– Det var den. En litt morsom detalj så her i ettertid er da vi startet kjøpte vi med oss boliglån og bilfinansieringsvirksomhet fra Vesta. Det ga oss en inntektsbase fra starten, så vi har faktisk aldri tapt penger i denne banken.

«Øyvind, by the way, I hate banks»

27. april 2000 åpnet Skandiabanken på nett og kundene strømmet til fra dag én. Og de likte hva de fikk. I 2002 ble banken med i Norsk Kundebarometer og allerede på første forsøk ble de banken med de mest fornøyde kundene. En posisjon som banken har holdt fast ved hvert år frem til i år. Faktum er at årets score på 84,8 i kundetilfredshet, den aller siste som frittstående bank, var bankens beste resultat på disse 20 årene.

– De første ti årene var egentlig en eneste lang opptur, sier Thomassen.

I 2010 ble han sjef for Skandiabanken i begge land, og det tok ikke lang tid før banklivet ikke lenger var like mye opptur. Noen år tidligere hadde det sørafrikanske forsikringsselskapet Old Mutual blitt eier til Skandia.

– Jeg hadde et møte med Julian Roberts, som var CFO og så ble CEO i Old Mutual. Han var i Bergen hele dagen, og akkurat i det han skulle gå ut døren snudde han seg og sa: «Øyvind, by the way, I hate banks» …

Kort tid etterpå kom beskjed om totalt investeringsstopp. Det holdt i seg i halvannet år, før Thomassen stilte ultimatum. La oss få vokse eller selg oss. I samme fase kjøpte Skandia Liv ut virksomhetene Sverige, Norge og Danmark fra sørafrikanene.

Samtidig ble det stadig tydeligere at synergiene mellom virksomheten i Sverige og Norge var veldig små. Med ulike plattformer drevs virksomhetene i praksis som to forskjellige banker.

I mai 2016 tog PE-selskapet Altor over Skandia Livs 25 prosents eierandel i den norske banken. For Thomassen var det dermed dags å forlate Skandia. En virksomhet som var blitt mer forsikring enn bank var ikke like spennende, og neste stopp ble Bluestep.

Klar for comeback

Der ble han i tre år, frem til EQT kjøpte banken. Så skulle ferden gå videre til København og en ny bank i Sør-Sverige da den plutselig kom en telefon fra styrelederen i Sbanken, som den norske banken nå hadde byttet navn til.

Han ville ha Thomassen tilbake til faderhuset for å blåse nytt liv i virksomheten.

– Det første som slo meg da jeg kom tilbake, var at banken var blitt rammet av en klassisk effekt av at en PE kommer og begynner å jobbe med en «full potential plan». Det skulle satses på sparing, forbrukslån og småbedrifter. Kostnadene gikk en vei, mens inntektene egentlig sto stille. Det er veldig lett å bli fristet for å gjøre for mye. Men når du er en liten bank med børsnotering, er du nødt til å være fokusert for å kunne lykkes.

Stoler ikke på egne spådommer

Om vi i stedet retter blikket fremover. Hva tenker du om bankmarkedet fremover? Dere ble kjøpt opp, Danske Bank skal selge seg ut av personmarkedet i Norge, sparebanker slår seg sammen på kryss og tvers. Hvor slutter dette?

– Alt går egentlig mye tregere enn jeg trodde. I 2000 sa jeg at ordet bank ikke finnes om ti år. Jeg tok jo kraftig feil, så når jeg spår så skal du ikke høre på meg.

– Men konsolideringen kommer til å fortsette og gå stadig raskere. Bank er stordrift og skalerbarhet. Små banker har ikke en sjanse til å klare seg alene.

– Hva med nye digitale utfordrerbanker, som på en måte gjøre mye det samme som Skandiabanken en gang gjorde. Det har vært først og fremst vært et internasjonalt fenomen, bortsett fra danske Lunar? Har slike banker virkelig en sjanse til å bli utfordrere i Norge?

– Alle har en sjanse. Klarer de å løse et behov kunden har på en superenkel måte, enklere enn hva de eksisterende bankene gjør, så ja. Men ta Revolut som et eksempel, som skal være internasjonal. Jeg har en sønn i Sverige, men de klarte jo ikke gjøre enklere for meg å flytte penger fra Sbanken i Norge til Skandiabanken i Sverige.

– Det som er spesielt for bankbransjen i Norge, er at vi har jo vært langt fremme digitalt lenge. Det er vanskelig å komme fra utlandet og på en måte revolusjonere noe i Norge.

– Samtidig hvis norske banker skal ha en sjanse mot den internasjonale konkurransen i det lange løp, må vi gå «all in» på Vipps. Det er det beste embryoet til en digital lommebok vi har her til lands, sier Thomassen.

Opptatt av å ha det gøy

– Hva er dine egne planer fremover? Hvor lenge blir du «divisjonsdirigent»?

– Jeg er en enkel fyr, I Sbanken har vi alltid jobbet med å gjøre drømmer til virkelighet. Det kan jeg like gjerne gjøre i DNB. Jeg er såpass gammel at jeg har sluttet å bygge CV, da kan man være villig til å ta litt større risiko. Jeg tror det er det S-Banken trenger nå i begynnelsen,

– Så er jeg opptatt av å lære, å utfordre og bli utfordret, og av å ha det gøy. Så lenge jeg får lov til det, er jeg med.

– Men jeg skal heller ikke sitte her i all evighet. Å finne den som skal ta over Sbanken-stolen, er noe jeg håper jeg kan være med å bidra til.

Drømmer om å få påbegynt to ting

Før han gir seg har Thomassen to utfordringer han har drømt om å få gjort noe med. Begge med en personlig kobling

Det første er pengeøyeblikk på tvers av generasjoner.

– Jeg og min kone har begge våre foreldre i livet, vi har barn og barnebarn, og alle bor ikke i Norge. En stor familie fører til mange pengeøyeblikk, med alt fra bursdager og konfirmasjoner til å hjelpe barn inn på boligmarkedet. Det finnes mange slike øyeblikk som vi banker må bli flinkere til å løse. Og ikke minst digitalt … i denne, sier Thomassen og holder opp mobiltelefonen enda en gang.

Det andre målet er å flere i sin egne generasjon til å få et mer bevisst forhold til sin egen økonomi og planlegge for den dagen pensjonstilværelsen venter. Og igjen at det meste skjer digitalt og skalerbart gjennom mobilen.

– Det var ikke lite du har tenkt å få til som avslutning?

– Jeg kommer aldri til å komme helt til mål, men det å få lov til å begynne å bevege ting i den retningen er alltid noe. Det må være lov til å være litt rebell.