I møte med klimaendringer står næringslivsledere ved et avgjørende veiskille. Den største eksistensielle trusselen mot planeten krever mer enn bare anerkjennelse; den krever en grunnleggende endring i hvordan vi driver forretning. 

Mange ledere er villige til å begi seg ut på denne reisen, men begrenses av tradisjonelle kommersielle og operasjonelle modeller. 

65 prosent av ekspertene fra MIT Sloan Management Review Strategy Forum sier at kortsiktig økonomisk press hindrer overgangen til bærekraftige forretningsmodeller. 

Den største eksistensielle trusselen mot planeten krever mer enn bare anerkjennelse; den krever en grunnleggende endring i hvordan vi driver forretning. 

Energiselskapet BP, for eksempel, gikk nylig tilbake på sine tidligere annonserte klimamål om å redusere olje- og gassproduksjon de neste årene. Med dette som bakteppe ser mange mot innovasjon for å hjelpe dem med å opprettholde kortsiktig profitt samtidig som de bidrar til den bærekraftige overgangen.

Samtidig ser vi stadig bedriftsledere som misforstår bærekraft og innovasjon, hvordan det kan påvirke deres bedrift, og hva kundene deres ønsker.

Myte 1: «Corporate sustainability er en kostnadspost»

De siste årene har det vært en økning i ansettelser av bærekrafts-direktører for å lede strategier fylt med viktige, men ofte ineffektive, aktiviteter – som miljøforvaltning og sosialt ansvar – midt i en tid med enormt finansielt press. 

For å lykkes med bærekrafts-strategiene, er selskaper nødt til å skifte fokuset: Fra kostnadssentrert til investeringsfokusert.

Men ettersom disse aktivitetene ikke genererer inntekter, mislykkes de i å skape momentum for rask endring i store organisasjoner. Ofte oppfattes disse aktivitetene som kostnads-drivere hvis hovedformål er «governance» (styring). 

Denne oppfatningen hemmer selskapets smidighet, og som følge av det: Deres evne til å innovere frem nye kommersielle muligheter som kunne hatt betydelig og varig innvirkning på topplinjen. Å muliggjøre at selskapet tilfører verdi for kundene under den bærekraftige overgangen, er en kritisk barriere som må adresseres for å sikre både bærekraft og forretningsvekst.

For å lykkes med bærekrafts-strategiene, er selskaper nødt til å skifte fokuset: Fra kostnadssentrert til investeringsfokusert. For å få til dette, er de nødt til å inkludere et fokus på grunnleggende markedsdrevet – inntektsgenererende – innovasjon ved å:

● Diversifisere inntekts-genererende aktiviteter med nye produkter og tjenester.

● Forbedre kundeopplevelser og verdien levert til kunden i eksisterende produkter og tjenester, for å styrke deres posisjon og sikre at de beholder kunder over en lengre periode.

● Ha spesielt fokus på å øke salget for tjenester som støtter omstillingen og bærekraftsmålene. 

Myte 2: «Næringslivet jobber effektivt med bærekraftig innovasjon»

Overbruken av buzzordet «innovasjon» har ofte vannet ut dets påvirkning på organisasjoner, noe som fører til utmattelse heller enn inspirasjon for deres ansatte.

Mange som jobber med kombinasjonen av bærekraft og innovasjon i etablert næringsliv fokuserer mer på teori enn reell handling. 

For å virkelig få med organisasjonen i slikt innovasjonsarbeid, trenger selskaper flere håndfaste eksempler og «quick wins» – validert kundeinnsikt, raske markeds-introduksjoner, og tidlig kommersialisering.

Selv om mange som jobber med bærekraft tiltrekkes av innovasjon, blir mange stående i spagaten mellom raskt, risikabelt innovasjonsarbeid og den analytiske, forsiktige og systematiske tilnærmingen som forventes i tradisjonelt bærekraftsarbeid.

Myte 3: «Teknologisk innovasjon er nok til å lykkes med bærekraft»

Bærekraftig innovasjon må bestå av mer enn bare bærekraftig teknologi. 

På lik linje med annen innovasjon gjelder også her ufravikelige krav fra brukere, markedet, samfunnet og selskapene selv. 

Ledere må anerkjenne at innovasjon strekker seg langt utover teknologien i seg selv, og at du uten å skape verdi gjennom nye forretningsmodeller og verdiforslag aldri vil lykkes.

Kvalitet, brukeropplevelse, sterke markeds-strategier og økonomisk bærekraftighet. Disse elementene er avgjørende for teknologi-adopsjon og suksessen til nye tjenester.

Eksempelvis har mange selskaper tilgang til teknologiske løsninger for dekarbonisering. Men uten klare bevis for avkastning på en slik investering, ser vi at flere selskaper blir sittende på gjerdet. 

Ledere må anerkjenne at innovasjon strekker seg langt utover teknologien i seg selv, og at du uten å skape verdi gjennom nye forretningsmodeller og verdiforslag aldri vil lykkes.

 Det du selger til kundene dine krever fortsatt å ha iboende verdi for dem, utover bare bærekraftsrelatert teknologi.

Når slike rammer er satt, kan selskapene for alvor skalere innovasjonsarbeidet, bevege seg raskt, prøve, feile og iterere. 

Myte 4: «Kundene dine vil betale for bærekraft»

«Grønn premium» er en annen myte verdt å avlive. 

Undersøkelser og rapporter antyder forbruker-etterspørsel etter bærekraftige merker, men det er klare avvik mellom hva folk sier og hva de gjør. Flere analyser stiller spørsmål ved antagelsen om at forbrukere vil betale mer for bærekraft alene.

Kundenes interesse for bærekraft er ubestridelig, men deres vilje til å bære hele kostnaden er begrenset, spesielt i økonomisk utfordrende tider.

 Å forvente at kunder skal bære kostnaden for bærekraftige endringer, mens bedrifter opprettholder sine marginer, er urealistisk. Bærekraft er heller på god vei til å bli en grunnleggende forventning fra massene, mens aspekter som pris, verdi, brukeropplevelse og kvalitet forblir avgjørende.

Kimberly-Clark, en av verdens ledende produsenter av sanitærartikler, har redusert sine utslipp i verdikjeden med over 40 prosent siden 2015. Men da selskapet hentet 90 prosent av trefiberen fra «miljømessig foretrukne» kilder for å lage Kleenex-papir og Huggies-bleier, slo endringen negativt ut. Forbrukere oppfattet produktene som av lavere kvalitet og salget bremset opp.

Selv om initiativet er bærekraftig, er en av de mest avgjørende utfordringene å løse i kommersialiseringen av bærekraft det å generere tilstrekkelig forbruker-etterspørsel for disse produktene.

Veien fremover: 

Første steg for bedrifter bør være å definere tydelige «do no harm»-standarder. Når slike rammer er satt, kan selskapene for alvor skalere innovasjonsarbeidet, bevege seg raskt, prøve, feile og iterere. Med denne tilnærmingen balanserer vi rask, markedsnær innovasjonsarbeid, med ansvarlige, bærekraftige rammer.

Når disse rammene er trukket, er resten å holde seg tro mot innovasjonsprosessene og praksisene: Forstå kundedynamikk, raskt iterere og begrense ressurser i en stage-gate-modell som presser frem gründeres kreativitet. 

Å kaste penger på problemet kan noen ganger hjelpe, men er sjeldent beste formel for suksess.

Avslutningsvis: Kjære næringslivsledere. Det er på tide å ta handling og modig redefinere deres praksis for bærekraftsarbeid. Omfavn innovative, bærekraftige praksiser som utfordrer tradisjonelle modeller, knytter bærekraft tettere på forretning og setter en ny standard for kommersielle forventninger til tiltak som skal gjøre verden til et bedre sted.